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财务跨部门沟通训练总结,跨部门沟通培训总结心得体会

点击量:0    时间:2023-07-01
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跨部门沟通的技巧和方法是什么?

方法:一、沟通前1、分析会议主题相关任务,确认任务内容相关部门;
2、确认需要参加的人选和可能参加的人选,一般在产品、开发、运营和业务上避免人员泄露。kb88凯时唯一官网注册

3、明确沟通的目的和主题,并提前进行资料的同步。

4、预估会议整体时间,协调与会人的会议时间安排。

5、明确沟通的方式,包括当面会议、视频会议、电话会议等形式,提前安排好会议需要的配备。

二、沟通中明确推进事项的重要性和必要性记录沟通确认的要点和问题点结束前对重要的点进行复述,确认是否有要补充的点。

三、沟通后形成会议纪要,抄送与会各方和对应的负责人,需要确认的内容明确写出并要求答复及时跟进会议任务的完成情况并汇报对会议中的问题进行反思总结,准备下次沟通的主旨和方案。

技巧:1、明确事项的重要性和价值,形成具体文件。

2、准备多项推广方案,评价好方案,拆除粗略任务和必要资源,替代方案简单易行,有推广思路即可。

3、使资源适应好部门,匹配好方案相关的各合作部门 。

4、与各合作部门进行非正式沟通,了解各合作部门的部门责任范围,确保参加的合作部门不泄漏。

5、邀请各部门首长与上级合作进行正式沟通(通常以邮件、会议等形式进行),以确保所有部门始终有兴趣推动此事。

6、确定合作部门的先遣管理人员,确定方案的细节,划分任务和时间点,并形成正式报告。

7、与各合作部门定期沟通,保证合作进度和质量。

跨部门沟通:这20条方法和建议,让跨部门协作不再难搞!

跨部门沟通,不仅仅涉及到人,还涉及到职位、利益、资源,情况复杂。

解决跨部门沟通,不是简单地把部门管理者拉在一起谈谈就能办到的。

而且,职场上,凡是遇到牵扯要担责任、或者利益的事,都会本能的想,这事有我的责任没?对我有什么好处?我做了会不会对有什么不好?这样是不是影响我的利益? 那么,如何减少跨部门沟通障碍,让协作更有效呢? 1、使用“利他心态”,找准对方需求和利益点。

想要和个人有效沟通,最关键的是找准对方要什么,其关心的核心利益点事什么,确认之后再去沟通。

如果你单从自己的角度出发,上来直接说你要做的事,那对方听到之后,肯定会先出现抵触心理,想这事跟他有什么关系,对他有什么好处,一旦判断对他自己没好处,势必会持怀疑和观望态度,甚至拒绝。

那怎么找对方的需求点呢? 1)提前了解对方的职位、性格、过往,部门情况等等。

2)判断这件事,是不是沟通就能解决的,如果是就继续往下推进,如果不是,就再想别的办法。

3)明确对方的需求。

如果不清楚对方需求是什么,就可以通过找突破口,比如通过部门其他熟悉的人切入,或者在非正式场合,找机会和对方直接面谈,来确认对方真正要什么。

上述需求点确认之后,就兼顾责任和利益两点做解决方案。

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比如,在方案中减少对方的顾虑和责任,增加对方的利益;
或者跟对方利益捆绑在一起,然后,再选择合适的时间,使用一些沟通技巧来沟通,成功率就会大大提高。

2、合作也要注重“用户体验” 在做某件事时,学会换位思考,注重用户体验,争取做到,别人帮你,只需要一句话、一个按钮、一次复制粘贴就可以实现。

比如,如果你采用发邮件形式,就一次性、把事情的起因、发展、遇到的障碍、需要对方协助解决的问题,用最简单的话,有条理地阐述清楚,让对方只需要一键转发就可以解决。

而不是,你发了好几封邮件也没说明白事情,你需要别人帮助,却让别人在帮你的这件事上面,耗费了很大的精力和时间成本。

这样,谁还愿意帮你。

3、态度和情感交流也很重要。

你平时见面招呼都懒得打,别人要你协作的时候,各种拖拉、延误,等到你需要帮忙时候,就嬉皮笑脸,各种抖窗,谁愿意理你?或者,你找别人办事,颐指气使,态度傲慢,谁愿意给你处理?所以,找人合作,态度和礼貌很重要。

另外,平时联络感情也不可或缺。

好比,八百年没有联系的朋友,突发给你发微信,让你给他朋友圈点赞,你做何感想? 4、用“价值”和“重要性”,给对方施加压力。

有时候,对方不配合,不一定是故意推卸责任,很可能是你这件事在他那意义不大或者价值不高,也就是优先级没能排到靠前位置。

当然,不排除这种结果,是你没把这件事的重要性和紧急性和对方说清楚。

所以,一旦遇到这种事,你要做的就是,使劲强调这件事的价值。

比如,你可以告诉他,这个东西,大老板年度会议上要用,这关乎公司下一步战略走向,而且,老板一直在盯着这个进度,如果再拖下去,你就只能甩锅说对方做不了。

另外,还可以求助你的领导,和对方领导沟通这件事的重要性,从上往下施压。

5、追踪过程,及时协调资源,调整进度。

需要跨部门配合的事,要提前约定好要沟通进展,一旦出现异常,应主动站出来,协调资源,向下推进。

而且,如果这件事的优先级在你这里有调整,要及时和对方同步信息,以保障对方也及时调整时间的重要级。

另外,虽然我们把事情交给对方来协作,但是我们仍需对整个事情进展负责,千万不要当成甩锅,认为没有我们的责任了。

否则,没有人愿意和这样的人共事。

6、对于对方的付出,给与肯定。

在对方推进事情的过程中,以及公开场合,或者对方的上司或公司高管面前,都要给予肯定,表示这个项目之所以顺利完成,很大程度上归功于同事的配合、努力,以及扎实的基本功和优秀能力等等。

这样做,愿意帮你的人会越来越多。

7、不想追在别人后面“讨债”,建议建立监督机制。

对于做事务性工作或者协调性工作的人来说,免不了会和各方打交道,并收集多方数据和资料。

但常常会遇到任务下达之后,时间节点到了,任有一些数据没有收集上来,不得不整天追在别人后边催。

甚至有时候,还得自己上手帮助他们做。

遇到这种问题,需要先自查,是不是自己下达的任务不明确,比如,索要的数据目的,要求没有说清楚,导致对方无从下手。

另外,建议和领导商定出一个数据或资料提交机制,以及监督机制,制定晚交或不交的处罚和奖励。

另外,不要经常为了救火,就去直接帮对方做。

宁愿花1小时帮助对方来做,也不要花5分钟自己完成,长久来看,这样会给自己节约大量时间。

8、梳理流程,明确岗位职责,责任必须到人。

跨部门沟通出问题,从流程上入手,看看流程上是否有疏忽的地方,比如,是否存在三不管地带?如果有,可以设置专人管理,或者流程再造。

每个岗位员工都要有自己明确的岗位职责,如果存在的模糊地带,要及时明确,做到权责分明和分工合理;
需要共同协作完成的,也需要明确协作的内容是什么,该有哪个部门、哪个人员负责。

整体梳理出一条完整的跨部门协作工作流程,这样做主要为了避免后期出现相互推诿、扯皮的事。

9、用绩效考核,捆绑多方利益。

在绩效考核指标中,加入跨部门利益的指标,比如产品部要背多少销售指标,运营部背多少,市场部背多少。

把几方利益捆绑在一起,促使大家不得不团结。

10、开诚布公。

凡事以诚实为上策,最忌欺骗、隐瞒事实,破坏信任关系。

部门之间,一旦缺乏信任,势必会加重双方防御心理,导致沟通时有所保留,甚至隐藏一些重要信息。

怎样做到开诚布公呢?建议做到几下几点: 错的不要解释;
务必不要争执;
不打断对方说话;
微笑再微笑;
出现问题及时同步信息。

11、跨部门重现冲突了,怎么办? “准确定义”各方要求。

大家之所以争吵,通常是因为方案不符合本部门的利益。

要想解决利益问题,首先就要明确各方的利益点的具体需求。

比如,财务部门要求性价比高,那什么叫性价比高呢?是毛利要达到某个指标?还是总体预算不能超过某个数字?如果市场部要求品牌知名度能够提升,那怎么样才算品牌知名度提升了?是搜索量要提升一定百分比?还是客户评价要提升几个点?同样的,业务部门对订单的要求具体是多少?是303单还是500单? 总而言之,就是要把部门的诉求具体化精确化。

只有确切的知道各部门的利益诉求,才更有可能找到解决的方案。

12、增加“选项”,保持弹性。

当你进行跨部门协商时,不要执着在单一做法上,而是开发多元选项,例如一次提出3~5个方案,让对方有更大的选择空间。

选项多元化,能让选择不再“非黑即白”,让协作者有较大的弹性调整自己的支持度,同时更容易变换立场,不觉得有失颜面,因此能够降低沟通时的人际冲突。

13、小细节:善于使用沟通工具。

沟通工具有企业内部沟通软件,电话,面对面会议,邮件,短信,微信等,要善于在恰当的时候用这些工具。

催进度,如果你一直用电话“轰炸”对方,那很容易招人烦。

把事情分清楚轻重缓急,有时候一条微信,可能会比一个电话起到更好的效果。

14、不要万事找领导。

对于某些人,在跨部门沟通中,打出领导牌,会起到一定作用。

不过,找领导往往是最后的办法,如果大事小事都找领导,无论是找哪个部门的领导,不但容易让领导感觉你不作为,能力差,还容易降低领导的权威。

因此,建议找领导之前,先做好衡量,除非遇到资源协调问题,其他时候,建议先自己想解决办法。

15、找到合适的人。

这一点,管理者尤其需要考虑。

跨部门合作,需要找到合适的人,比如他愿意尝试新机会,服从安排与调动,在这些折腾中找到拓展自己的能力边界,与此同时,他应该有一方面的能力是很强的,然后在这个工作上是可以用得上的,其心态要正:面对困难不畏惧,并迎难而上,想办法解决问题。

16、如何开好跨部门“沟通会议” 。

很多人忽视跨部门沟通会,其实这块如果处理不好会影响整个公司的运营。

跨部门沟通会从前期目标的明确,到沟通效率,到后期的执行力,都很重要。

沟通会前,要做好充分准备。

因为,每次的跨部门会议,要讲的东西和要解决的问题都不一样。

因此,首先要有明确的目标,将待解决的问题全部列好。

在开会之前就将这些问题分发给与会者,让大家准备好解决预案,然后拿到会上讨论,就会比较有效。

问题通常会有两种:一种是开放式问题,比如这是什么、该怎么办等等;
另一种是封闭式问题,及抛出问题后给出几个选项,看各部门对这几个选项的态 度,然后从中选出最优方案。

当然,也可以从选项答案,引向新的解决思路。

会议结束前几分钟,会议组织者要再强调下开会的主要内容,明确接下来的计划是什么,还需要解决什么问题,做哪些沟通准备等等。

会议结束后,做一个会议简报,用邮件发给参会人员,确保会议确认事项的执行。

17、合作方担心增加工作量,而产出并不受重视。

协作方在接到合作邀请的时候,最担心的恐怕是工作量增加,而且产出还不受重视;
换句话说,他们是担心额外投入的资源并不受他们在意的领导的赏识。

如何解决?首先,开展项目的前期,应该争取领导的支持,至少应该取得协作部门上级领导的支持,如果能够争取到高级领导支持那就更好。

然后,尽量标准化协作部门的事项流程,让他们从心理上不抵触,不认为协作事项太过于麻烦。

最后,筹备并举行项目启动会,邀请领导层参与,给予协作部门仪式感,使协作项目成为大家共同的目标。

18、负责不擅长领域,价值发挥不出来。

项目进行过程中,由于时间及人员数量等限制,很容易出现多A同事忙不过来,B同事临时调去帮忙,但B可能并不是该部门人员。

这种情况,很容易出现B对工作产生抵触,而且效率低下。

如何解决?建议项目开展前,详细研究制定工作职责,确保专人专事,使之与负责部门所擅长的领域匹配;
另外,如果确实需要协助,应该由项目责任人带头,尽可能将事项切割成小段事项,安排多人进行协助完成。

19、担心核心技术外流,降低部门竞争力。

跨部门协作,如果工作边界没有明确,造成协作部门职责与其他部门职责交替,导致协作部门会担心技术核心流出,从而产生内部对抗。

所以,项目开展前期,明确各协作部门的工作边界,确保没有职责交叠的部分,很有必要。

20、自我保护意识要有。

最后,强调一点。

跨部门沟通,难免会发生扯皮。

毕竟,公司大了什么样的人都有。

所以,日常沟通最好用书面方式,首选邮件,微信尽量文字,少语音等等。

邮件的出现是为了保存事情原委,若上层寻找问题时,可以找出矛盾点及时有效地邮件沟通,可以避免一系列工作误会、项目进程等。

不期望会出问题,但是要做到有备无患。

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